사니조아

일시 : 2011.4.9

장소 :박재용 형 자택

늘 한복을 입고 책을 보며 공부 하는 선비의 자세는 정말 행복합니다.

박형

멎지십니다.

늘 존경하는 박재용 형이다.

차를 좋아 하고 차잔도 애끼며 특히 한학에 밝으며 미풍양속 견주어 보고 생각해도 한치의 부끄럼 없이

살아가는 분이시다.

평소에도 한복을 즐겨 입으시고 백 고무신을 신고 불의를 보고 타협을 하지않으신 분이시다.

한문학에 관심과애정이 많으신 분이시다.

일시 : 2011.3.17(목)~18(금)

제목 : 현대차 현장관리자 특별교육(安全)

장소 : 경주코오롱호텔

나지막하고 아담한 희망강사 박지민 ^&^

그녀의 꿈은 대단했다. 보물처럼 그 꿈과 희망은 당당하게 대답했다. 항상 미소 지으며 노력하는 희망강사

현대차 현장관리자를 대상으로 약2시간 교육울 받았다.

보물지도를 통해 자기 미래 발전의 꿈을 이미지로 남기고 항상 자기주변에 걸어 넣고 있으면 그 꿈을 이루어

진다고 한다.

“보물지도는 하루아침에 일확천금을 노리는 사람들을 위한 것은 아니다. 목표는 노력 없이 쉽게 이루어지진

않는다는 사실을 알고 있고, 앉아 기다리기보다 직접 찾아가고자 하는 행동파들을 위한 것이다. 그렇기에 이

책은 막연히 꿈만 꾸라는 데 그치지 않고 직접 자기 손으로 ‘보물지도’를 만들어 활용하며 소망을 이뤄나가는

지극히 현실적인 자기계발서이다.

거기에는 지루하고 어려운 노력도 많은 돈도 필요하지 않다. 왜냐하면 ‘보물지도’란, 자신의 소망과 관련된

이미지나 사진을 모아서 코르크보드에 붙이기만 하면 되는 미래 설계도이면서, 보물지도를 가까운 곳에 두고

자주 보며 되새김으로써, 운이 내편이 된 듯한 불가사의한 우연들을 발생시키고 주변 모두가 꿈을 이룰 수 있도록

돕게 만드는 행운의 도구이기 때문이다.

‘단지 그 정도로 내 오랜 꿈이 이뤄질까’ 의심하는 사람이 있을 수도 있다. 그러나 이는 분명한 사실이다. 통계적으로도

계획을 보다 구체적으로 정하는 사람들이 몇 년 후에 성공할 확률은 보통의 몇 배가 넘는다고 한다. 그런데 사진 등

이미지로 꾸민 보물지도의 경우, 무의식적으로 끊임없이 목표를 되새겨 주기 때문에 꿈이 더 쉽게 이루어지는 것이다.

“목표의 중요성을 알아보기 위해서 하버드 대학에서는 재학중인 학생을 대상으로 조사했습니다. 그 결과, 전체에서

단 3%의 학생만이 명확한 목표를 갖고 있었습니다. 그리고 몇 년 후의 조사에서는 명확한 목표를 기록했던 전체의

3%에 해당하는 학생들의 수입이 나머지 97% 전원의 수입을 합한 것보다 10배는 많다는 결과가 나타났습니다.

목표를 종이에 써놓기만 한 사람과 그것을 반복해서 보는 사람 간의 차이는 더욱 더 큽니다.”
(여기서 목표를 생각만 하는 것보다, 10만 배 이상의 효과가 있다는 이미지 중심의 보물지도를 만든다면, 그리고

이를 거듭해서 바라본다면 어떨까? 이것은 잠재의식 이론만 보더라도 당연한 결과이다.

희망강사 박지민

제가 오늘 강사에게 잘 보여선지 '희망강사 박지민'께서는 이어령 선생님이 지으신

젊음의 탄생이라는 책을 선사 했다. 그리고 우등생이라는 표현을 하여 교육 받은

많은 사람들 앞에 올라가 '그대 밭 갈지 않고 경주 자락에서 꽃을 피우라' 야생화 처럼

맑고 밝게 아주 강하게 열매를 맺어라고 하는 뜻인듯 합니다만 저는 그렇게 이해를 합니다.

자칭 '희망강사' '캔디강사' 처럼 아주경상도 말로 똑 뿌러 집니다.

그런데 어디서 많이 듣는 글귀인듯 합니다. 순간포착이 대단하지요^&^

지리산 학교 이창수전대표님께서 하신 말씀인가요? 꽁치 작가 인가요?

밭갈지 않고 지리산에서 꽃과 열매를 맺을 수 있다면 대단한 행복 해비입니다.

뭔가가 있는 듯 합니다.

모두 좋은 날 되세요 ^^^

백대균 월드인더스트리얼 매니지먼트 컨설팅 대표(62)를 이렇게 부른다. 그의 직업은 경영컨설턴트다. 주특기는 생산합리화다. 100ppm 같은 생산합리화 전략이 그의 머리에서 나왔다. 업계에서는 그에 대한 소문이 파다하다. ‘죽은 공장도 살린다’거나 ‘그가 다녀가면 생산 라인이 절반으로 줄어든다’는 등의 ‘무협지’ 수준의 이야기가 나돈다. 실제로 그가 다녀간 공장은 라인 길이가 3분의 1이나 4분의 1로 줄어든다. 그 기업은 ‘열등생’에서 ‘우등생’으로 다시 태어난다.

물론 그의 몸값은 상한가다. 서울 강남에 있는 그의 사무실에는 국내 굴지의 대기업 임원들과 중소기업 사장들이 수시로 드나든다. 이들은 그에게 ‘한번만 도와 달라’고 통사정한다. 하지만 그를 만나는 것조차 쉽지 않다. 그가 사무실에 나오는 횟수는 불과 한달에 1~2회에 불과하다. 나머지는 대부분 국내외 생산현장을 순회한다.

예를 들면 한국 중국 태국 멕시코 등으로 돌아가며 공장 컨설팅에 나선다. 연말에 다음해 일정이 이미 주간 단위로 짜여질 정도로 바쁘다. 그가 활동하는 주무대는 LG전자다. 이 외에도 LG산전 등 LG그룹 계열사와 중소기업 컨설팅에 나서고 있지만 주요 고객은 LG전자다. 특히 LG전자 창원공장은 1989년에 시작해 지금까지 컨설팅을 하고 있는 곳이다. 컨설턴트가 한 기업에서 20년 가까이 일하고 있다는 것은 국내외 어디에서도 찾아보기 힘든 사례다.

그는 해외 유학파가 아니다. 외국 컨설팅 업체에서 일한 적도 없다. 말 그대로 순수한 토종이다. 한양대 산업공학과(63학번)를 나와 1970년 현대자동차 울산공장에서 직장생활을 시작했다. 당시 일본 미쓰비시 자동차의 도움을 받아 각 현장마다 생산 혁신을 추진했던 시절이었다.

발군의 능력을 보였던 그를 업계에서 그냥 놔둘 리 없었다. 그를 눈여겨보던 S전자가 등기이사로 스카우트했다. S전자로 옮겨 근무하던 중 ‘좀 더 자유롭게 일하고 싶다’는 생각에 미련 없이 사표를 던졌다. 그러자 기회를 기다리던 LG전자에서 컨설팅 의뢰를 했던 것. “마치 전쟁터에 온 것 같았다.” LG전자 창원공장을 방문한 첫 소감이었다. 생산라인이 거미줄처럼 뒤엉켜 있었다는 뜻이다. 그러나 지금은 세계가 알아주는 최고의 공장으로 거듭났다.

창원공장이 그저 그런 공장에서 GE관계자들이 깜짝 놀랄만큼 생산성이 뛰어난 공장으로 바뀌는 동안 LG그룹의 계열사들이 너도나도 그에게 매달렸다. 이러다 보니 그는 LG와 떼려야 뗄 수 없는 인연을 맺게 됐다.

그가 국내 최고의 생산합리화 컨설턴트로 우뚝 선 비결은 뭘까. 우선 ‘엄청난’ 노력을 들 수 있다. 62세라는 적지 않은 나이지만 그는 하루 3~4시간 이상 자지 않는다. 일요일에도 사무실에 나와 한 주를 정리하고 다음 주를 치밀하게 준비한다. 특히 새로운 정보 습득에 온힘을 기울인다. 한국과 중국 사무실에 있는 그의 전문 비서들이 세계의 주요 신문과 잡지, 전문 인터넷 사이트를 샅샅이 뒤지면서 정보를 찾아낸다. 그 또한 경제·경영·생산합리화 관련 서적은 거의 모두 읽을 정도로 정보를 소중히 여긴다. 자료 정리도 꼼꼼하다. 지금 당장 책으로 펴내도 될 자료집이 1000여 권이 훨씬 넘는다. 대다수 자료집은 한국어는 물론 영어와 중국어로 번역돼 있다. 규칙적인 생활도 비결 중의 하나다. 그는 술·담배를 일절 하지 않는다. 되도록이면 감기에 걸린 사람과는 함께 어울리지 않는다는 것도 그만의 규칙이다.

그는 외국 이론에 의존하지 않는다. 외국 기업의 성공사례는 허구라고 잘라 말한다. 그는 “합리화는 패션이 아니다”고 주장한다. 유행하는 이론을 무조건 받아들여 적용하면 대부분 실패한다는 지적이다. 그만큼 한국의 공장 실정과 문화를 우선시한다. 그래서일까. 그는 자신의 경험과 그동안 모은 자료집을 바탕으로 한국형 생산 방식을 집대성한 책을 펴낼 계획이다. 이미 준비하고 있는 것만도 수백 권에 달한다.

아날로그시대에서는 ‘Top Tier’(상위그룹)에만 들어가면 일정 비율의 시장점유율을 유지할 수 있어 생존이 가능했다. 그러나 디지털시대에 접어들면서 사정이 달라졌다. ‘Top Tier’의 수준으로는 생존이 불가능해진 것이다. 오직 ‘NO1’이 돼야 세계시장에서 살아남을 수 있게 됐다. 이는 조직 전체의 질을 높여야 가능한데 다양한 개선활동이 뒤따라야 한다.

1단계 생산현장 개선

현장개선이란 3불(불합리, 불필요, 불균일)을 추방하는 것이다. 먼저 현장에 어지럽게 널려있는 불필요한 물건부터 제거해야 한다. 불필요한 물건에는 불용품(못쓰는 물건), 불요품(당장 필요 없는 것)이 있다. 불용품은 현장에서 제거하기는 쉬우나 불요품은 어려운 법이다. 나중에 쓸지도 모르는 물건이기 때문이다. 하지만 이런 생각으로 불요품을 그대로 둘 경우 현장의 문제점이 보이지 않는다. 당연히 개선은 진척되지 않는다.

인천 남동공단에 있는 소형 전력기기 및 변압기 제조업체를 지도하면서 불용품을 제거한 사례다. 이 공장은 3층 건물로 각 층마다 불필요한 물건과 반제품이 뒤섞여 있어 현장이 마치 시골 논길을 걷는 것처럼 어지럽게 레이아웃이 돼 있었다. 옥상에는 언젠가는 쓸지 모르니 버리기 아깝다는 이유로 건물이 무너질 정도로 많은 양의 부품이 쌓여 있었다. 이 회사 사장에게 ‘전부 버리라’고 말했지만 쉽게 결론을 내리지 못했다. 할 수 없이 사장을 일주일간 일본견학단으로 보낸 뒤 허락 없이 다 들어내니 공장 내부가 운동장같이 넓어졌다.

귀국한 사장이 현장을 보고 “진작 치울걸, 우리 공장 레이아웃이 정말 엉망이라는 게 눈에 보인다”고 말했다. 이처럼 전문가가 아니더라도 불용품과 불요품만이라도 완전히 제거하면 현장의 잘못이 보인다. 이렇게 잘못이 보이면 개선은 곧 시작되는 것이다. 그러므로 현장개선의 첫걸음은 현장의 잘못을 전 소속원이 보고 느낄 수 있는 환경을 만드는 것이 매우 중요하다.

2단계 현장의 각종 칸막이 철거

각종 패널뿐만 아니라 현황판 또는 각종 서류나 공구박스를 쌓아 칸막이 역할을 하는 것도 제거해야 한다. 또한 자재를 눈높이(1~120cm) 이상 쌓아 시야를 가린 것 또한 없애야 한다. 그러나 이미 돈을 들인데다 필요에 따른 방을 만들기 위해 만든 칸막이를 제거하는 것이 CEO 입장에서 납득이 잘 안될 수도 있다. 여기서 CEO의 두번째 결심이 필요한 것이다. 칸막이는 눈으로 안을 볼 수 없다는 결정적인 단점이 있다. 이는 늘 문제를 야기할 소지를 안고 있는 것이나 다름없다.

또 정보교류도 막고 있다. 각종 서류함, 부품보관함, 공구박스 등도 문이 잠겨 있는 경우가 흔한데 열어보면 엉망인 경우가 다반사다. 눈으로 보는 관리가 안되기 때문에 나타나는 현상이다. 일반적으로 우리가 판단하는 것 중 87%가 눈을 통한다. 그러므로 현장을 눈으로 봐서 알 수 있는 상태로 만들어야 한다.

다음은 공장 증축과 이에 따른 레이아웃의 지도를 의뢰받아 방문한 사례다. 이 공장은 다섯 종류의 제품을 조립 가공하는 공장이었다. 제품의 종류별 또는 파트별로 나눠 작업하기 위해 칸막이를 해 방을 만들었다. 더불어 파트마다 여러 용도에 따라 별도의 방이 만들어져 있었다. 이러다 보니 칸막이 방이 12개에 달했다. 칸막이를 모두 없애고 하나의 건물로 통합했다. 물론 반대가 적잖았다. 하지만 특별한 개선활동 없이 칸막이를 철거하고 불용품만 제거해도 공간면적은 2분의 1이 남았다. 증축의 필요성을 사장에게 물으니 “개선이 이런 것이군요”라며 놀라워했다.

우리는 일반적으로 ‘조직이 다르고, 생산제품이나 성격이 다르면 공간적으로 구분해야 한다’고 생각한다. 특히 사무실 건물을 보면 부문 또는 부서 단위로 방이 있어야 하는 것으로 여기는 사람들이 의외로 많다. 왜 굳이 칸막이를 해 서로를 차단해야 하는가. 알고 보면 특별한 이유가 없다. 서로 하는 일이 다르기 때문에 분리해야 한다는 고정관념을 갖고 있기 때문이다. 이것은 잘못된 관습이다.

3단계 현장에서 통로 개념 확립

도시의 길과 마찬가지로 공장 내에서도 대로(大), 중로(中), 소로(小)가 있어야 한다. 문과 문 사이에 대로, 공정과 공정사이에 중로, 설비와 설비 사이에 소로가 있어야 추후에 실시하는 물류의 합리화와 ‘3정’이 가능해진다. A라는 모터 생산 공장을 가보니 통로가 확립돼 있지 않았다. 이에 ‘왜 통로를 꾸불꾸불하게 냈느냐’고 물으니 기계가 막고 있어 직선으로 낼 수가 없다는 대답이다. 하지만 통로는 직선화가 원칙이다. 아무리 공장이 커도 끝과 끝이 서로 보여야 한다. 꺾이거나 꾸불꾸불하면 안된다. 이것은 레이아웃 설정시 순서가 틀렸기 때문에 발생한 결과이다. 건물을 먼저 세우고 건물에 맞게 기계를 설치하며 그다음에 통로를 내기 때문이다. 가장 먼저 통로를 내고, 여기에 맞게 기계를 설치하며 레이아웃을 설정한 뒤 레이아웃과 대지에 맞게 건물이 건설돼야 하는 것이다. 우리는 이런 원칙을 무시하고 쉽게 쉽게, 빨리빨리, 아무렇게 해도 되는 것으로 생각하고 있다. 이 같은 원칙을 무시하면 30%의 손실이 계속 발생하게 된다.

4단계 레이아웃 개선

현장의 물류흐름은 어떤 형태의 레이아웃이건 ‘흐름공정작업방식’으로 만들어져야 한다. 군포에 있는 K라는 플라스틱 사출기를 만드는 공장의 사례이다. 운동장만한 공장에 여기저기 흩어진 상태에서 조별로 각각 트럭보다 큰 사출기를 조립하고 있었다. 공장장에게 이렇게 흩어진 상태로는 낭비가 많으므로 일렬로 흐를 수 있게 흐름작업을 만들어 공정작업을 하라고 했다. 공장장이 말하기를 전자레인지나 냉장고와 같은 제품은 가능할지 모르지만 이렇게 큰 제품을 공정별로 컨베이어 위로 흘러가게 하려면 어마어마한 돈이 든다는 것이다. 그러므로 배치(Batch) 타입으로 하는 것이 맞고, 전세계가 다 이렇게 생산하는 것이라고 강변했다. 흐름생산을 벨트(Belt)나 슬롯(Slot) 컨베이어로 돼야만 한다는 고정관념 때문에 불가능 하다고 느꼈을 것이다.

먼저 기차선로처럼 레일(Rail)을 깔고, 레일 위에 바퀴가 달린 대차를 놓고 그 위에 조립작업을 시켰다. 이동은 와이어로프로 연결해 맨앞 공정에서 감속모터를 통해 택트타임(Tact Time) 20분 간격으로 공정단위만큼 당겨 흐름공정작업으로 개선했다. 이렇게 하니 공간면적은 70%가 남았고 생산성은 300%가 향상됐다. 더 큰 효과를 본 것은 여기저기 동일한 부품이 조립하는 기계마다 흩어져 2중, 3중으로 갖고 있던 것을 라인 옆으로 한곳에 모았더니 일부 부품은 8년 동안 작업할 양이 공장 내에 있었던 것이다. 이렇게 간단한 개선으로 천문학적 효과를 얻을 수 있는 것이다. 어떤 업종의 생산작업이건 흐름공정작업 형태를 만드는 것이 레이아웃 개선의 1차 활동인 것이다.

레이아웃 개선의 2차 활동은 라인 길이를 단축하는 것이다. 라인 길이의 단축은 공정수, 작업자수, 리드타임 등의 효과가 있지만 큰 효과는 낭비가 제거돼 생산성이 올라가는 것이다. 전자레인지를 만드는 공장의 라인 단축을 90년대에 실시한 사례이다. 공장의 컨베이어라인이 1, 2층으로 연결돼 있었다. 1층에서 시작해 2층으로 올라가 에이징(Aging)이라는 공정을 거친 후 다시 1층으로 내려와 작업이 계속된 뒤 완성되는 라인이었다. 라인의 총길이는 380m, 총생산능력은 연간 30만대 규모였다.

먼저 라인길이가 가장 길었던 에이징 라인을 단축하기로 했다. 관리감독자들에게 에이징 라인이 필요한가를 물었다. ‘모르겠다’와 ‘필요하다’가 반반이었으며, 불필요하다는 사람은 없었다. 언제부터 에이징 라인이 운영됐느냐고 물으니 처음부터 있었으며, 에이징 시간은 애초부터 4시간이었다는 것이다.많은 세월이 흘렀음에도 조건이 변화 없이 유지돼 왔다는 것은 습관적으로 해오고 있다는 것을 암시해주고 있는 것이다. 이는 거꾸로 개선이 가능하다는 것을 말해주고 있는 것이기도 하다.

조사결과 과거에 수준이 낮을 때는 필요했으나 현재는 에이징 시간을 단축해도 된다는 것을 알았다. 도리어 4시간씩 함으로써 성능을 떨어뜨리고 있다는 사실도 발견했다. 2층 에이징 라인을 없애고, 1층 라인으로 이전해 3분 정도 에이징을 할 수 있게 재설치하라고 여러번 이야기했으나 자신감이 없고 너무 큰 변화이므로 모두 주저하고 있었다. 심지어 ‘잘못돼 품질사고가 나면 책임지겠느냐’고 반문하는 사람도 있었다. 1층에서 2층으로 올라가는 엘리베이터를 강제로 폐쇄시키고 에이징 라인을 사용할 수 없게 했다. 여기서부터 라인 단축 개선이 진행되면서 현재는 18m까지 줄어든 상태이며, 생산량은 500만대 이상이라는 천문학적 발전을 이루었다. 라인 개선은 급소(Key Point)를 파악한 후 그곳에 손을 대야 가능하다. 급소를 파악 못하고 여기저기 손을 대면 혼란만 가중되고 효과는 나오지 않는다. 이런 활동이 현장의 라인 개선 활동인 것이다

5S 등 기본운동 지속추진해야… CEO솔선수범도 중요

혁신활동을 추진하는 데 있어 가장 중요한 것은 중소기업이든 대기업이든 ‘종업원의 의식전환’이다. 종업원의 의식전환 없이 전개되는 혁신활동은 반드시 실패한다.

현장에는 4M이라는 것이 있다(Man, Machine, Materials, Method). 4M 중 중추는 역시 사람이다. 아무리 좋은 설비와 자재가 있어도 결국 제품을 만드는 것은 사람이기 때문이다.

고민은 여기서부터 시작된다. 아무리 많은 교육을 실시하고 잔소리를 해도 종업원은 피동적으로 움직일 뿐이라는 것이다. 좀처럼 의식이 바뀌어 적극적으로 행동하지 않는다.

그럼 종업원의 의식을 어떻게 변화시킬 것인가. 우선 환경을 변화시켜야 한다. ‘맹모삼천지교’라는 말이 왜 있겠는가. 환경이 사고를 바꾸고, 사고가 행동을 바꾸기 때문이다. 사람들은 보통 지저분한 장소에서는 별 생각 없이 쓰레기를 버린다.

그러나 깨끗하고 좋은 곳에서는 버리지 않는다. 환경이 사고의 변화를 가져오기 때문이다. 이런 현상은 작업현장에서도 나타나며, 생산성과 품질에 직결된다.

현장에서 직접 시험한 사례를 들어보자. 우선 A, B 두 개의 소규모 공장을 선택했다. 두 업체는 동일하게 사람중심적 작업장으로 동파이프(Pipe) 용접공장이다.

1차로 A공장의 화장실은 깨끗하게 수리하고 B공장은 그대로 뒀다. 다음으로 2주간 청소를 하지 않은 채 변화상태를 관찰했다. A공장 화장실은 약간 지저분해졌지만 B공장 화장실은 사용하기 어려울 정도가 됐다.

2차로 A공장은 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화) 활동만을 추진하고, B공장은 이론교육만을 실시했다.

첫째, 1개월 뒤 A공장의 생산성은 5% 감소했고, 불량률은 10%에서 12%로 나빠졌다.

B공장은 생산성이 3% 상승했고, 불량률은 18%에서 15%로 감소하는 결과가 나왔다.

둘째, 3개월 뒤 상황이 바뀌어 A공장의 생산성은 14%, 불량률은 5%로 좋아졌고, B공장은 답보상태였다.

셋째, 6개월 뒤 A공장은 생산성 30%, 불량률 3%로 좋은 상태를 나타냈으며 B공장은 답보상태였다.

이렇게 A, B 두 공장에 대한 6개월간의 지도를 완료하고 1년이 경과한 뒤 방문했다.

A, B 두 공장은 모두 개선 전과 비슷한 환경으로 되돌아가 있었으며 동시에 어려운 경영조건에 놓여 있었다. 결국 이들은 IMF 시절에 회사문을 닫았다.

위의 실험은 어떻게 혁신활동을 추진해야 하는가를 암시한다. 5S와 같은 기본 운동은 지속적으로 하는 동시에 환경도 함께 바꿔야 한다. 환경의 변화는 종업원의 사고를 바꿔주기 때문이다.

환경의 변화는 단순하게 현장의 미화작업을 의미하는 것이 아니다. ‘정리, 정돈’돼 있고, 철저한 ‘청소와 청결’이 유지되는 환경을 의미하는 것이다. 이렇게 돼야 종업원이 ‘쉽고, 편하고, 안전하게’ 작업을 할 수 있어 생산성과 품질이 올라가는 것이다.

5S 운동이 환경변화의 기본

환경변화를 위해 가장 먼저 시작하는 것이 5S 운동이다. 5S 운동은 이론적으로 어려운 것은 아니지만 처음에는 되는 듯하다가 시간이 흐르면서 활동 전 상태로 원상복귀되는 경우가 태반이다.

이는 습관화가 되기 전 매너리즘에 빠지기 때문에 나타나는 현상이다. 변화 없이 지속적으로 되풀이만 하면 매너리즘에 빠지는 것은 인간의 본능에 가깝다.

습관화는 오랜 시간을 필요로 한다. 때문에 활동상의 많은 변화를 주면서 추진해야 한다. 즉 <표>에서와 같이 단계별로 추진해야 한다.

위의 과정을 제대로 거치기 위해서는 중소기업이라도 10년이 걸린다. 위의 과정을 단계별로 추진하면서 종업원의 사고가 단계적으로 조금씩 변하는 가운데 DNA와 유전자가 있는 기업풍토가 조성되는 것이다.

인간은 나쁜 일을 3번만 되풀이하면 쉽게 습관화된다. 그러나 나쁜 일을 고치기 위해서는 1만번을 되풀이해 지적해야 바뀐다. 1만번은 매일 1번씩 지적을 해도 30년의 세월이 흐른다.

그러므로 도요타도 5S부터 FI-10 활동까지 30년이 넘도록 실시했고 혁신활동을 시작한 지 50년이 지난 지금도 현장에는 ‘좋은 환경, 좋은 생각, 좋은 제품’이라는 간판이 붙어 있으며 이것을 맹종하고 있는 것이다.

그런데 우리나라 중소기업은 왜 지속적인 5S운동이나 각종 기본 활동이 이뤄지지 않고 있는가.

이는 CEO에게 문제가 있는 것이다. ‘세상에는 공짜가 있다’고 생각하기 때문이다. 업체지도를 요청해 온 어느 중소기업 사장과의 대화내용이다.

‘우선 5S활동부터 해야 될 것 같습니다’고 필자가 말하니, ‘(5S는) 여러번 지도를 받아 실시했기 때문에 다 알고 있다’고 한다. 그래도 5S부터 다시 시작해야 한다고 하니, 사장은 ‘5S는 걱정하지 마세요.

제가 휴무일에 전 직원을 동원해 깨끗하게 처리하겠다’는 말을 하는 것이다. 돌아 나오면서 화장실에 들어서니 지저분하기 그지없었다.

5S는 기본 운동이다. ‘일명 숨쉬기 운동’이라고 한다. 사람은 한시도 숨을 안 쉬면 죽는다. 기업도 마찬가지다. 5S운동은 몸으로 배우는 것이다.

이론으로 배우는 것이 아니다. 자전거를 타는 방법을 이론으로 배우기는 쉽다.

하지만 이론교육으로 자전거를 탈 수는 없다. 넘어지면서 몸으로 배우는 것이다.

그래야 영원히 잊어버리지 않게 되는 것이다.

5S활동은 공장의 모든 설비와 각종 치공구, 부품 등을 정리정돈하면서 ‘피부로 느끼는 것’이며 공장 내부를 빗자루와 걸레를 들고 청소하면서 ‘습관화되는 것’이다.

이렇게 습관화를 되풀이하면서 ‘사고가 바뀌는 것’이다. 그러므로 5S활동이 종업원의 사고변화를 유도하기까지는 장시간을 요하게 된다. 필자의 경험으로 우리 중소기업은 5S활동을 3~5년 정도는 끊임없이 지속해야 어느 정도 습관화된다고 생각한다.

일본에 레드 캡(Red Cap)이라는 자동차 부품판매 회사가 있다. 이 회사 사장은 ‘화장실 청소하는 사장님’으로 알려져 있다. 출근하면 맨먼저 솔선수범해 화장실 청소부터 시작한다. 그것도 10년이 지난 지금까지 되풀이하고 있는 것이다.

현재 모든 종업원이 출근과 동시에 근무 30분 전부터 사무실, 매장은 물론 동네까지 청소를 하고 근무한다. ‘밝은 환경, 맑은 생각’이라는 회사 철학을 매일 몸으로 익히고 있는 것이다. 이 회사는 매년 두 자릿수의 매출신장률을 기록하고 있다.

5S와 같은 기본 활동도 같은 방법만을 되풀이하면 매너리즘에 빠지게 된다. 기본 운동은 기본 철학이 변하지 않는 가운데 추진과정에서 변화를 주어야 한다. 그러므로 5S와 같은 기본 운동도 시스템적으로 사람의 심리를 이용해 진행해야 한다. 어차피 ‘합리화 활동은 종합심리학’인 것이다.

종업원의 의식을 변화시키기 위한 기본 혁신운동은 여러 단계를 거쳐 진행된다. 환경 다음으로 중요한 활동이 현장을 혁신의 분위기로 유도하는 것이다.

‘혁신구호’ 제창으로 분위기 유도

이는 ‘혁신구호’를 제창하는 것이다. LG전자 창원 백색가전공장은 15년 전부터 현재까지 오전 7시50분 작업시작 전과 점심식사 뒤 오후 작업시작 직전인 낮 12시50분에 공장이 떠나갈 듯한 구호소리가 터져나온다. ‘해보자, 해보자, 해보고 나서 생각하자, 혁신만이 살길이다.’(사업부마다 구호가 다르다.)

이것은 혁신 분위기를 조성해 종업원의 사고를 변화시키기 위한 방법인 것이다. 구호 제창 또한 종업원의 사고를 바꾸는 데 있어 환경 다음으로 중요한 영향을 미친다.

종업원의 사고가 바뀌어 모든 회사분위기가 개선의 용광로처럼 되면 노조 또한 진정으로 회사를 위한 조직이 된다. LG 백색가전의 경우 한참 더위가 기승을 부리는 봄, 여름에 잔업을 계속하면 현장사원들이 지쳐 불만의 소리가 나오기 시작한다.

그러면 노조가 나서서 생산사원을 독려하고 진정으로 생산사원들을 위해 무엇이든 도와주려고 노력한다. 현장에 얼음물을 들고 와 작업자를 일일이 찾아다니며 물수건과 찬물을 제공하며 독려한다.

노조가 나서서 생산사원을 독려하고 위로하는 것이다. ‘생산은 우리가 책임질 테니 관리자는 해외에 나가 많이 팔아달라’는 말을 한다. 이러니 세계 제1의 백색가전이 될 수밖에 없는 것이다. 이 모든 활동은 종업원의 사고의 변화한 결과이며, 이는 5S로부터 <표>에서와 같이 활동한 결과이다

약력: 1944년생.

67년 한양대 산업공학과 졸업.

70년 현대자동차 입사.

89년 월드인더스트리얼매니지먼트컨설팅 대표(현)

KD운영부 부장 역임

1988.12.~90년도 까지 함께 근무 했던 부서장님 ^^

일시 : 2011.1.24

제목 : 2010 대한민국 미술대전(국전) 전통공예 부분 서삭 특선

울산공장 프레스금형기술1부에 근무하는 백부일 사우가제목과 같이 특선을 차지 했다. 백부일 님은

지난달 말 일산 킨텍스에서 한국미술협회주최로 열린 제29회 대한민국미술전에서 서각작품' 반야심경'

을 출품하여 특선의 영예를 안았다.

반야심경은 목어선생님이 만든 전각작품을 음.양각 혼합의 전통기법으로 새롭게 만든 작품이다.

이 작품은 바닥부분에 연꽃 받침대를 , 위부분은 연잎모양으로 만들어 작품의 완성도를 높혔다.

현재 한국석봉미술협회 운영위원,대한민국아카데미 미술협회이사 울산서각협회 회원으로 운영위원

자신의 호를 따서 '운산공방'을 열어 후배양성에도 적극 앞장서고 있다.

타고난 재능도 있겠지만 끈기를 가지고 노력했던 결과가 앞서지 않을까 생각 합니다. 혼신의 정열과

노력없이는 완성할 수 없는 일인데 취미로 하기엔 벅찬 일이지고 지인인 김만식씨로 부터 많이 듣던

분이시니 오늘 이와 같은 작품을 접하니 축하에 축하를 보내고 발전되어 나가길 바란다.

아름답죠??